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亚马逊线下实体店“卡壳”

Author:广东锐玛斯创意科技有限公司 Click: Time:2023-02-20 11:28:58

刻薄一点说,亚马逊近年野心勃勃,亲自下场打造的线下实体店帝国,不能说全线溃退,但无疑正遭遇严重「卡壳」。

2 月初的 2022 财年第四季财报电话会上,亚马逊 CEO 安迪 · 贾西(Andy Jassy)宣布 Amazon Fresh" 鸣金收兵 ",不再开店,等找到一种更差异化和能赚钱的模式再说。

" 零售业是一个艰难的行业 ", 贾西叫苦不迭,"Amazon Fresh 的扩张,就像把钱冲进马桶里。"这个等同 " 烧钱打水漂 " 的昂贵教训,他的中国同行们早几年就 get 到了。

2020 年在加州开出首店的 Amazon Fresh,类比国内各种 " 鲜生 " 的时髦叫法,可称为 " 亚马逊鲜生 ",目前有 40 多家门店,一半开在加州。消费者对其不买账,亚马逊更不赚钱。

亚马逊在 2022 年第四季度收获史上最差业绩,整体销售额上升 9%,净利润同比却跳水 98%,叫停还在盈利迷雾中找不到出路的实体店成了必然选择。

一年前,亚马逊就宣布关闭 68 家实体店,包括美、英市场的 Amazon Books(书店)、Amazon Pop Up(快闪店)和 Amazon 4-star(四星商店,主要售卖线上四星商品)。

当时,亚马逊说要聚焦 Amazon Fresh 和 Whole Foods 全食超市,以及 2022 年推出的 Amazon Style,Amazon Go。

一年后,对实体店更心灰意冷的新决定出炉:Amazon Fresh 和 Amazon Go 也就此打住了。

亚马逊的教训:黑技术之于零售不是救世主

生鲜零售是块硬骨头,损耗大、利润低,极其烧钱。财大气粗的亚马逊也扛不住了。尤其是,折腾这么多年,市场份额与老对手沃尔玛相距甚远,意味着现有模式打法根本不奏效。

根据 Euromonitor 数据,亚马逊(包括全食)在全美食品杂货领域的全渠道销售额,只占市场1.2%。而沃尔玛与 Kroger 稳坐市场前两位,分别占25% 与 8%。

来源:Euromonitor

Kroger 与排名第三的 Albertsons 近期也传出谋求合并。届时,亚马逊在美市场将面临更尴尬的境遇。

食品杂货是刚需高频品类,全渠道是趋势,亚马逊一直十分看重。2007 年,亚马逊率先在西雅图做 Amazon Fresh 的线上运营,向 Prime 会员提供 2 小时免费配送服务,包括农产品、肉类、海鲜、零食和家庭必需品,之后,这个服务逐渐走向美国各地甚至全球其他城市。

但亚马逊对线下实体店的试探,一直相当谨慎。亚马逊创始人杰夫 · 贝索斯老早就对实体店饶有兴趣,但他深知,线下市场成熟且饱和,亚马逊只想做 " 拥有差异化且不跟风的产品与服务 "。

在生鲜杂货领域,2017 年,亚马逊大手笔买下高端有机连锁 Whole Foods 全食超市。2020 年 8 月,才亲自下场开第一家 Amazon Fresh,相比中国同行阿里巴巴的盒马鲜生,亚马逊的入场步伐整整晚了 4 年。

Amazon Fresh 提供大量精选的全国品牌、自制鲜食和自有品牌产品。全食超市则用更高价格卖天然、有机和清洁食品。不同商品类型和价格区隔,亚马逊希望两者结合触及更广泛的消费者。

2017 年购入全食超市后,亚马逊尝试降价让其更亲民,并应用更多科技,比如 Just Walk Out 技术。此外,全食还增加了 30% 本地品牌,在一些门店灵活售卖本地小品牌,实现差异化。

5 年来,全食超市的增长并不明显。2022 年销售额同比增长 10%,市场份额与被收购前变化不大。

一直标榜用黑科技给线下超市带来新体验的 Amazon Fresh,扩张之路也极艰辛。目前全美仅 40 多家店,距 2020 年定的两年 280 家 " 小目标 ",只完成了 15%。

最近,亚马逊还决定将 Prime 会员亚马逊线上杂货订单免费配送门槛从 35 美元提至 150 美元,是沃尔玛的 4 倍。亚马逊的解释是,提高订单免配额,消化物流成本,维持商品价格的竞争力。

显然,亚马逊目前更看重盈利,而不是不惜一切代价的扩张。

实体店之路举步维艰,亚马逊的问题到底出在哪儿?

一方面,黑科技很炫,但也很贵,在生鲜超市很难发挥决定性效力,即使亚马逊,都很肉疼。

Just Walk Out 是亚马逊引以为傲的无人收银技术,客户无需经过收银台或自行扫码,通过遍布店铺的头顶计算机视觉摄像头、重量传感器和深度学习技术可自动结算。

2021 年底,《Business Insider》报道,亚马逊成功地将 "Just Walk Out" 的技术成本削减了 96%。但即便如此,对一家 2000 至 4000 平米的 Amazon Fresh,动辄 400 万美元起跳的先期投入成本,相比其他传统零售店,要更大客流与足够高利润才能打平。

直到 2021 年 7 月,亚马逊才在第 14 家 Amazon Fresh 首次运用 Just Walk Out,之前的 Fresh 门店只配备 Dash Cart(智慧购物车)。当然,背后也许有技术升级原因,比如,让 Just Walk Out 更适用大店。

2022 年 9 月后,亚马逊再未开张过 Amazon Fresh 新店,有媒体披露,全美至少有 33 家已完工或在建的新店停摆。

其次,亚马逊这几年在线下实体店的折腾,足以证明,零售业,只有黑科技是远远不够的。

亚马逊是一家电商和科技公司,核心竞争力是科技,但面对沃尔玛这样有丰富经验的零售 " 老司机 ",科技给亚马逊实体店的差异化优势并不明显,也不具决定性。

这与国内商超几年前对数字化转型寄与厚望一样,首都经贸大学教授陈立平说,事实证明," 数字化给零售业带来的效率提升很有限。"

而盒马总裁侯毅在 2023 年初的一封内部信也提及,"2019 年到 2021 年是盒马新零售模型打磨、商业模式优化的 3 年,盒马发现数字化、30 分钟送达仅是工具…… " 在他看来,商超的核心竞争力是商品力和高效的运营体系。

一直在电商和技术上志得意满的亚马逊,这几年就是犯了一个大错——太高估技术,而不是零售本身。

" 消费者不会去某个地方购物,只因它有无人收银和智能购物车。" 有批评人士直言," 但问题是亚马逊不知道(让门店)吸引人的诱人因素是什么。"

亚马逊的教训:回归零售

技术至上的亚马逊,试图借极客技术改造零售业,减人力,提效率。但,新鲜感过去,人们对生鲜超市的本质诉求是不变的——有竞争力的价格与愉快的购物体验。

首先,技术有可复制性,许多传统零售商都在加码技术。

无人收银,本意是解决排队付款问题,但在竞争激烈的零售业,顾客有线上线下多种解决路径,排队付款问题并不致命。甚至,在供给过剩环境是个伪命题。技术带来成本与商品价格上升,也让价格敏感型消费者不再来了。

仅凭技术,亚马逊要抢市场并不容易。沃尔玛在内的许多零售商已在门店安装了扫描即走设施。Tesco 伦敦的 GetGo 与家乐福巴黎的 Flash 10/10 无摩擦商店,都是老牌零售商无人收银的新尝试——这显然稀释了亚马逊无人收银的稀缺与独到性。

其次,Amazon Fresh 注重 " 数据与科技 " 的文化内核下,没对消费者购物体验做更多关注。

亚马逊前高管 Tom Furphy 对 Amazon Fresh 的评价是," 没灵魂 "。这家门店看来更像是电商履约中心,电子标签排列在货架上,工作人员穿梭拣货,没将线下购物和线上订单两块功能区隔,很难在保证高效拣货操作同时,给店内消费者提供更好体验。

这些坑,在新零售狂飙的几年前,国内一些零售商其实都掉进过。

此外,Amazon Fresh 似乎也无法满足特定消费者需求。Furphy 说,每个零售商都应清楚自己满足哪类需求,品类齐全,还是精挑细选,晚餐方案,抑或多场景。在这方面,Amazon Fresh 让人摸不着头脑。

更重要的是,亚马逊在实体店缺乏营销,没品牌影响也是一个问题。亚马逊庞大且无处不在,但它主要以科技与快速交付闻名,而非为消费者提供精选产品的能力。

有消费者说," 亚马逊能买到非常棒的新鲜 British Gala 苹果吗?我不确定,因为他们不是以超市闻名。" 这种由时间与营销积累起来的品牌心智,需要亚马逊主观的更多努力才能实现。

总之,要想在实体店成功,亚马逊欠缺的是,科技以外,一种实体店的经营艺术。

毕竟,本质上零售业是一种服务业,是社会活动一部分,需要人的参与。" 无人收银 " 等科技剥离了线下零售店的 " 社交 " 功能,在 " 体验 " 有明显短板。

在虚拟社交拉远人们距离的今天,线下店让人在 " 逛 " 中享受人际互动,是解决孤独感的一种方式。

这意味着,不论是技术,还是模式创新,都必须建立在对行业充分认知基础上。希望通过某种单一技术根本性变革行业并不现实。Amazon Fresh 要完成破局,需要从商品力、品牌心智、定位、销售技巧等多方面打磨。

技术在零售业,更像锦上添花,而不是 " 救世主 "。更何况,当前的经济环境,技术驱动的消费者正 " 退居二线 ",价值驱动的购物成为人们最关注的问题。

" 通货膨胀、价格上涨和生活成本上升的市场背景,不是创新技术蓬勃发展的环境。"GlobalData 零售分析师 Nidhi Chauhan 坦言。

实体店的连连挫败,缺乏转机让人惋惜,但亚马逊并非彻底放弃。

亚马逊 CEO 安迪 · 贾西强调,亚马逊的实体店调整中看见 " 令人鼓舞的迹象 ",预计 2023 年会有新打法。

有媒体报道,在一份政府文件里,美国华盛顿州某地一处超市旧址被称为 "Amazon Market",暗示了亚马逊一种新零售业态的可能性。

从企业层面,亚马逊有深厚的拥抱失败的文化。在 2015 年股东信里,亚马逊创始人杰夫 · 贝索斯就强调," ‘大赢家’可以为诸多尝试买单 "。

他认为,亚马逊的一大独特之处就在于失败," 亚马逊是世界中最适合失败的地方(我们已成了行家里手!),而失败和创造是不可分割的双胞胎。"

2021 年辞去 CEO 时,杰夫 · 贝索斯明确表示仍会参与 " 重要的亚马逊计划 ",其中就包括生鲜杂货实体店业务。

考虑线上线下全渠道是零售业的大势所趋,亚马逊一定要为实体店探出新打法。最新叫停扩张后,安迪 · 贾西就发誓要加倍投入生鲜实体店务,寻找一个 " 大放异彩 " 的实体店模式。

实体店的经营经验是全渠道零售取得成功的关键因素。当亚马逊全力以赴实体店帝国时,其最强大对手沃尔玛,也在加紧融合线上与强大的实体店能力。

零售就是不断探索无止境的客户体验,正是这些此起彼伏的摸索,让零售业的游戏升级迭代,充满活力。


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